Viktor Dorn Oder: wie die Menschheit das Handeln vertagte
Jeden Morgen beginnt bei mir ein kleines Ritual. Ich sitze mit meinem Kaffee da und beginne den Tag wie jeder zivilisierte Mensch: mit Koffein, leiser Verachtung und der Frage, wie diese Spezies es geschafft hat, Feuer zu zähmen, Aquädukte und Kathedralen zu bauen, Herzoperationen, Raumfahrt und funktionierende Brötchenschneidemaschinen hervorzubringen, obwohl sie gleichzeitig in der Lage ist, eine Ja-oder-Nein-Frage dreieinhalb Stunden lang in einen Nebel aus Stakeholdern, Alignment, Prozessreife, Kommunikationsmatrix, Change-Perspektive, Governance-Ansatz und Strategic Assessment zu wickeln, bis am Ende alle nicken und keiner weiß, ob gerade zugestimmt, vertagt oder innerlich gekündigt wurde.
Kennt ihr solche Teams?
Diese hochprofessionellen Zeitverbrennungsanlagen mit Outlook-Anbindung?
Ich habe in solchen Teams gearbeitet.
In einer dieser Gremien, in denen jede Entscheidung erst durch fünf Phasen muss: Einordnung, Sensibilisierung, Rückkopplung, erneute Einordnung, Bauchschmerzen von Torben. Teams, in denen Sven grundsätzlich fehlt. Sven ist häufig abwesend. Ich kenne bis heute weder seine Aufgabe noch seine Funktion, aber seine physische Abwesenheit ist offenbar systemrelevant. Sven fehlt mit der Würde eines Mannes, dessen Abwesenheit mehr Einfluss hat als die Anwesenheit aller anderen, so dass man jede Entscheidung mit dem Hinweis verschiebt, Sven müsse „da unbedingt mitgenommen werden“. Sven wird ständig abgeholt. Aus fachlicher Sicht ist Sven vermutlich der meistabgeholte Mensch der Verwaltungsgeschichte. Niemand weiß, wohin. Vermutlich in ein weiteres Meeting. Dort fehlt dann Bernd.
Torben hat immer Bauchschmerzen. Torben ist kein Mensch, Torben ist ein Organisationszustand. Er hat in jeder Organisation Bauchschmerzen. Mal wegen Datenschutz. Mal wegen Kommunikation. Mal wegen Change-Prozessen. Mal einfach, weil produktive Entscheidungen seinen natürlichen Lebensraum bedrohen. Er erscheint zuverlässig in dem Moment, in dem eine Entscheidung eine erkennbare Form annimmt. Dann hebt er leicht die Hand, schaut betroffen in die Kamera und sagt, er wolle nur „noch mal sensibilisieren“. Ab da ist der Raum verloren. Sensibilisieren bedeutet in solchen Runden: Wir nehmen eine klare Sache, falten sie zehnmal, legen sie in eine Präsentation, schreiben „Risiken und Chancen“ darüber und schicken sie zur Abstimmung an Menschen, die später fragen, welche Folie gemeint war.
Ein Meeting in so einem Gremium beginnt, wie es immer beginnt.
- „Können mich alle hören?“
- „Ich war noch auf mute, sorry.“
- „Warten wir noch kurz auf Sven.“
- „Wer teilt gleich nochmal den Screen?“
- „Lasst uns erstmal sammeln, ohne zu bewerten.“
Minute achtzehn: Der Gastgeber stellt sich vor, obwohl ihn jeder kennt.
Minute neunzehn: Jemand sagt „spannende Ansätze“, obwohl bisher nur das Wort Alignment Session gefallen ist und eine Person ihren Hund ins Bild gehalten hat.
Es ist wirklich grotesk, wie viele Menschen Berufstätigkeit mit ritualisiertem Zeitverbrauch verwechseln. Während manche ein Produkt erzeugen, erzeugen die anderen meistens Protokolle über das Gefühl, irgendwann vielleicht ein Produkt erzeugen zu wollen.
So funktionieren Organisationen erstaunlich oft. Sie produzieren Sprache als Ersatzhandlung. Wo eine Entscheidung hin müsste, entsteht ein Workshop. Wo eine Antwort reichen würde, wächst ein Konzeptpapier. Wo jemand sagen könnte „machen wir“, erscheint ein Lenkungskreis. Menschen reden dann von Synergien, Cross-functional Dependencies, Workflow Architecture, Change-Kommunikation, Current State Assessment, Future State, Milestones und Stakeholder Alignment, bis die eigentliche Frage irgendwo unter den Folien erstickt. Nach einem dreieinhalbstündigen Meeting bleibt kein Ja, kein Nein, kein Vielleicht. Nur ein „Wir nehmen das mit.“ Dieser Satz ist die Urne jeder Entscheidung.
Und dann wieder diese morgendliche Frage: Wie konnte Zivilisation trotzdem entstehen? Wie stehen wir als Spezies nach Jahrtausenden noch halbwegs aufrecht auf diesem Planeten, wenn man gleichzeitig weiß, wie Organisationen intern funktionieren?
Irgendwo erfand jemand das Rad.
Daneben stand vermutlich ein Ausschuss und fragte, ob man vor dem Rollout noch eine Stakeholderanalyse für Ochsen durchführen sollte.
Irgendwer baute Aquädukte.
Andere erklärten sicher, Wasser sei ein Hype und man solle erstmal bestehende Eimerprozesse optimieren.
Irgendwer erfand Antibiotika.
Parallel dazu gab es garantiert Menschen, die einen Workshop namens „Ganzheitliche Kräuterkommunikation“ veranstalteten.
Irgendwer erfand den Buchdruck.
Daneben saß vermutlich ein Rat aus Schreibern und fragte, ob man vorab prüfen müsse, wie sich das auf die emotionale Bindung zur Handschrift auswirkt.
Irgendwer baute die erste Eisenbahn.
Ein Komitee warnte sicher davor, dass Geschwindigkeiten über 30 km/h die Seele vom Körper lösen könnten. Fairerweise glaubten Menschen früher vieles. Heute auch, nur mit Canva-Grafiken.
Irgendwer entwickelte das Internet.
Parallel eröffnete vermutlich der erste Mensch einen Workshop namens „Authentische Offline-Kommunikation im digitalen Wandel“.
Irgendwer programmierte eine funktionierende App in einer Nacht.
Drei Etagen höher diskutierte ein Produktteam seit vier Monaten über den Buttonradius.
Irgendwer löschte einen brennenden Server um 3 Uhr morgens.
Am nächsten Tag bekam ein Abteilungsleiter Lob für seine „strategische Kommunikationsbegleitung der Krise“.
Irgendwer jagte früher Mammuts.
Der Vorläufer des heutigen Projektmanagers stand daneben und fragte, ob wir das Mammut vielleicht erstmal emotional abholen sollten. Sven fehlt weiterhin.
Irgendwer zieht im Mittelalter die Zugbrücke hoch, weil Feinde kommen.
Vom Burgturm ruft jemand:
„Lasst uns keine vorschnellen Entscheidungen treffen und alle Perspektiven einbeziehen.“
Heute ist es nur digital sichtbarer. Früher konntest du ineffiziente Menschen leichter übersehen, weil sie in kleinen Dörfern langsam Holz sortierten und über Ziegen diskutierten. Heute sitzen sie in Calls und dokumentieren ihre Wirkungslosigkeit in Echtzeit.
Die Zivilisation hält sich erstaunlich stabil, weil eine kleine Fraktion aus Machern, Ingenieuren, Handwerkern, Logistikern, Pflegekräften, Programmierern und anderen stillen Wahnsinnigen den Laden regelmäßig zusammenklebt, während anderswo PowerPoints entstehen, die exakt nichts erwärmen außer Egos.
Die Menschheit funktioniert oft trotz erstaunlicher Hingabe zur Verlangsamung.
Zivilisation basiert erstaunlich oft darauf.
Das ist wunderschön. Tragisch, aber wunderschön. Bürokratische Tragikomödie in Reinform.
Ich trinke dann meinen Kaffee aus und denke: Respekt, Menschheit. Du bist ein taumelndes Konstrukt aus Genie, Trägheit, Eitelkeit, Zufall und erstaunlicher Reparaturfähigkeit. Du hast Pyramiden gebaut und gleichzeitig Teams-Meetings erfunden. Du hast Penicillin entdeckt und „Wir sollten das noch einmal ganzheitlich betrachten“ gesagt.
Kennt ihr solche Teams?
Diese seltene Elite des professionellen Zeitverbrennens?
Menschen, die aus einer simplen Entscheidung eine Netflix-Miniserie machen?
Falls ja: Ich sammle Geschichten.
Rein anthropologisch natürlich.
Man muss ja verstehen, wie wir es trotz allem bis hierhin geschafft haben.
